Hay algo que me ocurre cada vez más a menudo. Cuanta más información tengo sobre mis tiendas, más preguntas me hago.
Llevo más de treinta años trabajando en retail y actualmente gestiono diez puntos de venta y un equipo de unas cuarenta personas.
Durante todos estos años he vivido muchos cambios. En la manera de vender, en los clientes, en los equipos y, especialmente, en la forma de analizar los resultados.
Hoy tenemos herramientas que hace unos años eran impensables. Podemos conocer la conversión, el ticket medio, las unidades por ticket, comparar resultados con el año anterior y detectar desviaciones prácticamente al momento.
Pero hay algo que sigo teniendo muy claro: una tienda no mejora porque tengamos más información. Mejora cuando sabemos qué hacer con ella.
Mi manera de entender la gestión
Cuando analizo una tienda no me quedo únicamente con la facturación.
Necesito entender qué ha pasado.
Si caen las ventas, miro las entradas, los tickets, la conversión, el ticket medio y el UPT. Intento identificar qué indicador está provocando la desviación.
Pero tampoco me conformo con encontrarlo.
Si la conversión está por debajo del objetivo, necesito saber qué ocurre durante la atención al cliente. Si el ticket medio no evoluciona, quiero entender cómo estamos argumentando el valor de los productos. Si el UPT está estancado, reviso cómo trabajamos la recomendación complementaria.
Y después viene lo más importante: hablar con la responsable y acordar qué vamos a hacer.
No me gustan los planes de acción que se quedan en un correo.
Prefiero pocas acciones, bien explicadas, con una persona responsable y una fecha de revisión.
Porque una cosa es detectar un problema y otra conseguir que la tienda cambie su manera de trabajar.
Las personas siguen siendo mi prioridad
Siempre he sido bastante cercano con los equipos.
Me gusta conocer a las personas, entender sus dificultades y acompañarlas. Creo que un responsable necesita sentirse apoyado, especialmente cuando las cosas no salen bien.
Pero también he aprendido que ser cercano no significa permitirlo todo.
Hay que exigir.
Hay que corregir.
Y hay ocasiones en las que toca mantener conversaciones incómodas.
Probablemente esta sea una de las partes más difíciles de mi trabajo.
Encontrar el equilibrio entre comprender a una persona y pedirle que cumpla con sus responsabilidades.
No siempre lo consigo a la primera.
A veces insisto demasiado. Otras veces descubro que debería haber intervenido antes.
Lo importante para mí es no perder de vista que detrás de cada resultado hay un equipo, pero que ese equipo también tiene una responsabilidad sobre los resultados.
Cuidar a las personas y exigir un buen trabajo no son dos cosas incompatibles.
Lo que me está aportando la inteligencia artificial
En los últimos tiempos he empezado a dedicar muchas horas a aprender inteligencia artificial y, sobre todo, a intentar aplicarla a problemas reales de mi trabajo.
No me interesa utilizarla únicamente para redactar correos o preparar presentaciones.
Quiero que me ayude a gestionar mejor.
De ahí nacen proyectos personales como FARO y NEXO.
Con FARO estoy trabajando para convertir los datos comerciales en diagnósticos útiles. Que una herramienta pueda analizar las ventas, cruzar indicadores, identificar desviaciones y ayudarme a decidir qué tiendas necesitan más atención.
Con NEXO estoy intentando resolver otra parte menos visible del retail: los horarios, las coberturas, las horas acumuladas o recuperadas y la conciliación de toda esa información.
Son proyectos que todavía estoy desarrollando. Hay errores, pruebas que no funcionan y decisiones que tengo que revisar.
Pero también estoy aprendiendo muchísimo.
Y me están haciendo replantearme algo: cuánto tiempo dedicamos los responsables a tareas administrativas que podríamos simplificar.
No quiero que la IA dirija mis tiendas
Quiero que me ayude a dirigirlas mejor.
Hay una diferencia importante.
Si una herramienta me permite detectar en pocos minutos que una tienda está perdiendo conversión, gano tiempo para trabajar sobre el problema.
Si puedo revisar los horarios de diez tiendas sin comprobar manualmente cada cuadrante, puedo dedicar ese tiempo a las personas.
Si consigo automatizar parte de los informes, tendré más tiempo para visitar tiendas, observar la atención al cliente o formar a una responsable.
Para mí, ese es el verdadero valor de la tecnología.
No sustituir mi criterio, sino disponer de más información y tiempo para utilizarlo.
Porque una herramienta puede detectar que un indicador cae, pero no siempre entenderá lo que está ocurriendo dentro de un equipo.
Y tampoco debería tomar por sí sola decisiones que afectan a las personas.
También hay que mirar cómo exigimos los resultados
Hay algo que me preocupa especialmente en la gestión actual.
Hablamos constantemente de productividad, eficiencia y costes. Y es lógico. Una empresa necesita ser rentable.
Yo también tengo que revisar horarios, justificar recursos y buscar mejores resultados.
Pero creo que debemos tener cuidado cuando el análisis se limita únicamente al coste.
Una hora de personal es un coste, evidentemente.
Pero también puede ser la diferencia entre atender correctamente a un cliente o perder una oportunidad de venta.
Una formación requiere tiempo.
Pero también puede mejorar la capacidad comercial de un equipo.
No todas las inversiones generan resultados inmediatos y no todas las reducciones de costes mejoran la productividad.
Por eso creo que gestionar exige mirar las dos partes.
El resultado económico y las condiciones que necesitamos para conseguirlo.
Lo que no ha cambiado después de tantos años
Sigo creyendo en visitar tiendas.
En hablar con los responsables.
En observar cómo se atiende a un cliente.
En preparar bien una campaña.
En hacer seguimiento de los compromisos.
En reconocer un buen resultado y corregir cuando algo no funciona.
Todo eso sigue siendo necesario.
La diferencia es que ahora quiero hacerlo apoyándome en herramientas que me permitan trabajar con más precisión.
No tengo intención de abandonar la manera de gestionar que he aprendido durante tantos años.
Lo que quiero es mejorarla.
Y para eso también tengo que estar dispuesto a cuestionar algunas de mis propias costumbres.
Una reflexión final
A veces pienso que, después de tantos años en retail, debería tener muchas más respuestas que preguntas.
Pero me ocurre justo lo contrario.
Cuanto más aprendo sobre datos, tecnología y gestión, más consciente soy de todo lo que todavía puedo mejorar.
Quizá por eso sigo dedicando tiempo a formarme y a desarrollar proyectos que, hace unos años, ni siquiera me habría planteado construir.
No sé hasta dónde llegarán FARO o NEXO.
Lo que sí tengo claro es para qué los estoy haciendo.
Quiero dedicar menos tiempo a buscar información y más tiempo a tomar buenas decisiones.
Y, sobre todo, quiero seguir haciendo aquello que siempre me ha gustado de este trabajo: ayudar a que las tiendas funcionen mejor y que las personas que trabajan en ellas también puedan crecer.
Para mí, eso sigue siendo gestionar retail.
