Cuando los resultados no llegan, miramos al equipo
La escena es conocida. Una tienda lleva varias semanas sin llegar al objetivo. El responsable revisa los números cada mañana, habla con el Area Manager, ajusta algún turno y vuelve a revisar los números. Y, en algún momento, aparece la explicación que casi siempre está a mano: el equipo no se implica.
A veces se dice de otras maneras. «Les falta iniciativa». «No tienen actitud comercial». «Hay que estar constantemente encima». Puede que alguna de esas frases sea cierta. Pero antes de darlas por buenas conviene hacerse una pregunta menos cómoda: ¿qué estamos haciendo desde la dirección de la tienda?
¿El equipo conoce los objetivos? ¿Sabe qué indicadores tenemos que mejorar? ¿Tiene claras las prioridades? ¿Le hemos explicado cómo trabajarlas? ¿Estamos formando y haciendo seguimiento, o solo comunicando resultados? No se trata de defender que los empleados siempre tienen razón ni de cargar al encargado con todo lo que ocurre. Se trata de mirar el problema completo antes de decidir dónde está.
Dar instrucciones no significa dirigir
Decir «tenemos que vender más» es una instrucción. Dirigir es otra cosa. Lo he explicado con más detalle en por qué «hay que vender más» no es un foco de trabajo, pero la idea se entiende con un ejemplo sencillo.
El UPT está cayendo. No basta con pedir al equipo que venda más unidades por ticket. Hay que decidir qué venta complementaria vamos a trabajar, cómo se la explicamos al cliente para que tenga sentido, qué necesita saber el equipo del producto para recomendarlo con naturalidad y cómo vamos a comprobar, dentro de una o dos semanas, si ha funcionado. Sin esas decisiones, la instrucción se queda en un deseo. Y cuando el deseo no se cumple, es fácil concluir que el equipo no ha querido.
Además, el indicador que cae no siempre es el problema real. Antes de lanzar una consigna conviene entender qué hay detrás del dato, algo que desarrollé en el KPI que más cae no siempre es el problema real de la tienda.
No saber, no poder y no querer son problemas diferentes
Este es, para mí, el punto central. Cuando alguien no hace lo que se espera, pueden estar pasando tres cosas muy distintas.
Puede que no sepa hacerlo. Nadie le ha enseñado a presentar un tratamiento, a abrir una conversación con un cliente que solo mira o a proponer un complemento sin forzar la venta. Puede que sepa hacerlo, pero no pueda: no tiene tiempo porque está reponiendo en plena franja de tráfico, la organización de la tienda no le deja estar en sala o le faltan medios. O puede que sepa, pueda y aun así no lo haga.
Cada situación pide una respuesta diferente. La primera se trabaja con formación, y con una formación que llegue a la tienda, no solo al aula; hablé de ello en por qué la mayoría de la formación no cambia nada en la tienda. La segunda se resuelve con organización. La tercera, con acompañamiento y, si hace falta, con exigencia. Lo que no funciona es aplicar la misma receta a las tres. No todo se arregla motivando, y no todo se arregla apretando.
El responsable también debe revisarse
Con los años he aprendido que la pregunta más útil no suele ser qué falla en el equipo, sino qué parte del problema depende de mí. No como ejercicio de culpa, sino porque es la parte sobre la que puedo actuar mañana mismo.
¿Explico bien las prioridades o doy por hecho que se entienden? ¿Delego o acabo haciendo yo las tareas que debería enseñar? ¿Escucho lo que el equipo ve en sala, que muchas veces es más de lo que yo veo en el informe? ¿Corrijo cuando toca o dejo pasar las cosas hasta que se convierten en costumbre? ¿Cambio las instrucciones cada semana? ¿Hago seguimiento o simplemente doy órdenes y espero resultados?
Ninguna de estas preguntas tiene una respuesta perfecta. Pero hacérselas con honestidad cambia mucho la conversación con el equipo.
El equipo necesita claridad, pero también responsabilidad
Revisar cómo dirigimos no significa renunciar a exigir. Un buen liderazgo no consiste en evitar las conversaciones difíciles. El responsable debe dar objetivos claros, medios y formación. Y, a partir de ahí, también debe pedir compromisos concretos y corregir comportamientos cuando no se cumplen.
La confianza y la exigencia tienen que convivir. Si solo hay confianza, el equipo no sabe qué se espera de él. Si solo hay exigencia, el equipo cumple lo mínimo para no tener problemas. Y si una tienda depende de una sola persona que sí tira del carro, el problema es todavía más profundo, como expliqué en el riesgo de que el equipo dependa de tu mejor vendedor.
El papel del Area Manager
El Area Manager tiene una posición privilegiada para ver lo que el responsable, metido en el día a día, a veces no ve. Puede comparar tiendas, observar la sala con otros ojos y detectar si el problema es comercial, organizativo, formativo o de liderazgo.
Pero eso solo sirve si no se limita a trasladar la presión. Decirle al responsable que tiene que conseguir mejores resultados no le ayuda; ya lo sabe. Lo que le ayuda es entender por qué no están llegando y cómo intervenir. Y, si hace falta, acompañarle en la primera conversación difícil con el equipo.
De la queja a la acción
Un ejemplo ilustrativo. Una tienda tiene problemas de conversión. La conclusión rápida sería que el equipo no tiene actitud comercial. En lugar de quedarse ahí, el responsable decide observar qué ocurre durante las horas de mayor tráfico.
Lo que ve le hace sospechar algo distinto: en las franjas fuertes, varias personas coinciden en caja y reposición mientras la sala queda descubierta. Es una hipótesis, no un diagnóstico demostrado. Así que se acuerda una acción concreta: en esas franjas, una persona se queda en sala con la única tarea de atender, la reposición se adelanta y se asigna quién cubre cada zona. Se fija una fecha para revisar la conversión y se habla con el equipo de lo que ha funcionado y lo que no.
Si la conversión mejora, la hipótesis gana peso. Si no mejora, hay que seguir buscando. El método es sencillo: Observación → Diagnóstico → Acción → Seguimiento → Corrección. Lo difícil es no saltarse los pasos. Y no confundir una tienda tranquila con una tienda bien dirigida, algo que traté en una tienda ordenada no significa bien gestionada.
Antes de culpar, dirigir
Cuando una tienda no funciona, hay que analizar al equipo. Pero también hay que analizar cómo lo estamos dirigiendo. Hay ocasiones en las que faltan conocimientos, otras en las que falla la organización y otras en las que realmente existe un problema de actitud.
La responsabilidad de liderar consiste en saber distinguirlas y actuar en consecuencia. No es más fácil, pero sí es más justo y, sobre todo, más eficaz.
Cuando un equipo no consigue resultados, ¿qué revisamos primero: su actitud o nuestra manera de dirigirlo?
